Le chiffre d’affaires progresse. Les recrutements suivent. Les commandes aussi. Pourtant, à l’intérieur, chaque évolution devient plus difficile : les équipes compensent les limites des outils, les urgences interrompent les projets et quelques personnes savent encore comment faire tenir l’ensemble.
Quand le système d’information ne suit plus la croissance, je commence par regarder ce que l’entreprise demande réellement à ses outils et à ses équipes. Il faut comprendre où la capacité manque, ce qui fragilise le fonctionnement quotidien et quelles décisions permettront de préparer la suite.
J’ai vécu cette situation de l’intérieur chez Probikeshop, puis accompagné d’autres changements d’échelle chez OPNR et Cimalp. Les contextes différaient. Une même difficulté revenait : faire évoluer l’organisation pendant qu’elle devait continuer à accélérer.
Les signes que votre informatique peine à suivre la croissance
Le premier signal n’est pas toujours une application qui tombe en panne. Il peut prendre des formes beaucoup plus ordinaires :
- Le volume augmente, les manipulations aussi. Pour traiter davantage de commandes, les équipes multiplient les fichiers, les vérifications et les ressaisies.
- Les projets avancent entre deux urgences. Les mêmes personnes assurent le support, corrigent les incidents et portent les évolutions attendues.
- Chaque outil garde un morceau de la vérité. Un ancien ERP reste nécessaire pour une fonction clé ; un autre logiciel contient une donnée différente.
- Le fonctionnement repose sur quelques personnes. Les exceptions, les interfaces et les habitudes sont surtout connues de ceux qui les ont mises en place.
- Les priorités changent au fil des sollicitations. Le comité de direction demande de la vitesse, mais ne dispose pas d’une vue claire de la charge et des dépendances.
Pris séparément, chacun de ces sujets peut sembler gérable. Ensemble, ils consomment la capacité qui devait permettre à l’entreprise de passer l’étape suivante.
Probikeshop : réparer la voiture pendant qu’elle court
J’ai rejoint Probikeshop avec un chiffre d’affaires d’environ 7 millions d’euros, puis quitté l’entreprise à environ 150 millions. Cette croissance collective a fait évoluer mes responsabilités, de la direction IT à la direction SI et Supply Chain.
Avec le recul, l’image du rallye décrit bien cette expérience. Le terrain change, les bosses arrivent, des pièces s’usent. L’équipe doit réparer, renforcer et améliorer la voiture pendant qu’elle poursuit la course.
Dans ces environnements, on décide vite. Parfois trop vite. Une solution répond au besoin immédiat, puis reste en place parce que le sujet suivant est déjà arrivé. C’est ainsi que le legacy se construit, y compris avec des outils récents.
Une des clés est d’installer un rythme de travail qui réserve de la place aux évolutions, aux corrections et au traitement de l’existant. Si les nouvelles demandes absorbent toute la capacité, les dépendances et les fragilités continuent de s’accumuler.
Voir le parcours Probikeshop et les responsabilités prises en charge.
Commencer par les ambitions de l’entreprise et les opérations qui doivent les supporter
Avant de dessiner une cible informatique, je cherche à comprendre la trajectoire des dirigeants. Quels volumes faut-il pouvoir traiter ? Quels sites ouvrir ? Quels canaux développer ? Quelles acquisitions intégrer ? Et avec quelles contraintes de délai et de moyens ?
Ces questions rendent les choix concrets. Une promesse de livraison engage des stocks, des échanges de données, un entrepôt et des équipes. L’ouverture d’un site engage le réseau, les accès, le support et la continuité d’activité.
Chez Cimalp, les outils logistiques et l’ERP atteignaient leurs limites alors que l’entreprise connaissait une belle croissance. Mon intervention a notamment consisté à accompagner la définition des volumes escomptés, des processus et de l’organisation cibles. Ce travail guidait ensuite l’aide au choix du WMS et de l’ERP, ainsi que les flux entre les outils.
J’ai accompagné une partie de la migration. Deux ans plus tard, Cimalp disposait d’un nouvel entrepôt, de Reflex et de Sage X3, dans une activité majoritairement e-commerce. Ce résultat collectif illustre le lien entre la cible opérationnelle et les décisions de système d’information.
Lire le cas Cimalp : logistique, ERP et WMS au service de la croissance.
Construire une cible qui relie les outils, les flux et l’organisation
La cible doit permettre d’expliquer comment l’entreprise fonctionnera à l’étape suivante : quelles applications porteront les activités, quelles données feront référence, comment elles circuleront et qui prendra en charge leur fonctionnement.
Cette vision couvre aussi les systèmes, les réseaux, les moyens de continuité et les compétences. Une application peut convenir au besoin métier et devenir difficile à exploiter si personne n’a prévu les responsabilités autour.
L’urbanisation du SI aide à organiser ces dépendances et à définir une trajectoire. Je commencerais par un flux qui compte pour l’activité, puis par les décisions nécessaires pour le faire évoluer.
Le sort de l’existant doit faire partie de cette trajectoire. Que garde-t-on ? Que faut-il renforcer ? À quelle condition peut-on retirer un outil ? Le travail sur le legacy demande d’abord de comprendre les règles métier et les services qui en dépendent.
Mettre les priorités en face de la capacité et du budget
Une fois la direction définie, il faut rendre la trajectoire réalisable. Quels projets peuvent avancer ensemble ? Qui les porte côté métier ? Quelles compétences partagent-ils ? Quelle place reste-t-il après le support et le fonctionnement quotidien ?
Chez OPNR, trois ERP cohabitaient à mon arrivée. La cible du SI restait à définir, les sollicitations arrivaient au fil des urgences et l’organisation de la DSI devait être structurée pendant une forte accélération de l’entreprise.
La mission a relié schéma directeur, urbanisation, portefeuille de projets, capacité, budget et équipe. À mon départ, un seul ERP réunifié restait en place, le portefeuille était clair, le budget fiable sur douze mois et le support distinct des projets, avec ses indicateurs et ses objectifs.
Découvrir la transformation menée chez OPNR.
C’est aussi le rôle d’une gouvernance du SI partagée avec le comité de direction : rendre visibles les choix, les moyens et leurs conséquences. Les désaccords sur les priorités doivent pouvoir être tranchés à ce niveau.
Prévoir une marge d’avance sur les capacités critiques
En forte croissance, le dimensionnement juste dure rarement longtemps. Un manque de capacité qui s’installe peut produire des dettes techniques, mais aussi organisationnelles : responsabilités floues, contournements et dépendance à quelques personnes.
Sur les fonctions critiques, je préfère défendre une marge d’avance argumentée. Cela suppose de présenter au comité de direction les besoins, le risque d’attendre et le coût de la capacité proposée.
Les investissements doivent pouvoir progresser avec l’activité. Une solution adaptée aux moyens actuels doit avoir une trajectoire d’évolution : quels volumes pourra-t-elle absorber, à quel moment faudra-t-il la faire évoluer et que coûtera cette transition ?
La même réflexion concerne les équipes. Il faut décider quelles compétences conserver en interne, où s’appuyer sur des partenaires et qui gardera la maîtrise de l’ensemble. Cette discussion mérite d’être reliée à la construction du budget IT.
Par où commencer concrètement ?
Pour une première mise à plat, je réunirais la direction, les métiers concernés et l’IT autour d’un périmètre qui bloque réellement l’activité. L’objectif est de préparer des décisions à partir de faits.
- Choisir un flux et décrire la difficulté. Une commande, un approvisionnement ou une facturation : où perd-on du temps, où apparaissent les erreurs, quelles équipes compensent ?
- Suivre le fonctionnement réel. Identifier les outils, les échanges manuels, les personnes clés et les dépendances. Les exceptions comptent autant que le processus prévu.
- Rendre la charge visible. Lister les projets et les obligations de fonctionnement, avec les responsables et les compétences mobilisées. Distinguer le support des évolutions.
- Choisir une première étape. Décider ce qui doit être sécurisé, simplifié ou renforcé, ce qui peut attendre et quels moyens y consacrer.
- Fixer un résultat observable. Par exemple : réduire une ressaisie, clarifier la source d’une donnée ou rendre le suivi de la charge utilisable. Désigner un responsable et une date de revue.
Cette première étape doit permettre au comité de direction de comprendre ce qui bloque et de choisir une suite soutenable. Elle peut aussi montrer qu’un chantier plus large est nécessaire.
Votre SI doit accompagner le prochain cap de croissance ?
Si les outils, les urgences et l’organisation deviennent difficiles à démêler, un diagnostic du système d’information permet de travailler les blocages, les risques et les décisions à prendre en premier.
Selon la situation, cet état des lieux peut être prolongé par un accompagnement de gouvernance ou une prise de responsabilité dans la transformation. Je travaille ces sujets avec les dirigeants, les métiers et les équipes IT, en m’appuyant sur mon expérience de direction et de terrain.
Décrivez-moi ce qui coince aujourd’hui et le cap que vous voulez passer.
