LE LABORATOIRE DE LA DÉCISION · ENQUÊTE #03
42 projets. 17 urgents. 0 livré.
J’ai déjà rencontré cette situation.
Un portefeuille rempli. Des équipes occupées. Des sponsors convaincus que leur sujet était prioritaire.
Et pourtant, pendant trois mois : rien de réellement terminé.
Ma première conclusion était simple : nous avions trop de projets. Nous en avons supprimé une partie. Le système a recommencé à respirer.
Cette lecture n’était pas fausse. Elle était simplement incomplète.
La vraie question n’est pas : pourquoi les entreprises ont-elles trop de projets ?
Pourquoi des dirigeants intelligents, parfaitement conscients de la surcharge, continuent-ils malgré tout à accepter de nouveaux projets ?
Le “oui” n’a pas le même coût que le “non”
Lorsqu’un nouveau projet arrive, sa valeur est visible. Un client le demande. Une direction le porte. Une réglementation l’impose. Une opportunité apparaît. Un dirigeant veut accélérer.
Dire oui produit immédiatement quelque chose : le sponsor est entendu, l’organisation montre qu’elle agit, une priorité existe.
Dire non crée au contraire un perdant identifiable.
Mais le coût du projet supplémentaire est beaucoup moins visible. Il n’apparaît pas au moment du CODIR.
Il se diffuse ensuite dans le système : quelques semaines de retard ici, un expert partagé ailleurs, davantage de multitâche, une dépendance qui attend, une équipe qui change encore de priorité.
Trois mois plus tard, lorsque tout ralentit, personne ne relie facilement le problème au projet supplémentaire accepté quelques mois auparavant.
Le bénéfice du “oui” est local et immédiat. Le coût du “oui de trop” est collectif et retardé.
La surcharge ne supprime pas le renoncement
C’est ici que l’enquête m’a conduit à changer de perspective.
Une organisation saturée ne renonce pas moins. Elle renonce autrement.
Quand un COMEX accepte un nouveau projet sans décider ce qui va changer en contrepartie, le choix n’est pas supprimé. Il descend.
- Un chef de projet laissera un autre sujet attendre.
- Un développeur interrompra son travail.
- Une équipe réduira le périmètre.
- Une date glissera.
- Un manager protégera le sponsor le plus puissant.
- Certains projets finiront par vivoter jusqu’à mourir, sans sponsor réel et sans décision officielle d’arrêt.
La surcharge n’est pas l’absence de renoncement. C’est le déplacement du renoncement.
Comment un portefeuille fabrique ses propres urgences
Un projet ralentit. Son sponsor le déclare urgent. On lui reprend des ressources sur un autre projet. Celui-ci ralentit à son tour. Puis devient urgent.
Le portefeuille finit par fabriquer les urgences qu’il essaie de résoudre.
“17 projets urgents” n’est donc pas nécessairement la preuve que l’entreprise connaît 17 crises simultanées. Une partie de ces urgences peut avoir été produite par les arbitrages précédents.
Le piège du nouveau projet roi
Un nouveau projet arrive rarement discrètement. Il possède son énergie initiale : réunions, sponsor, communication, roadmap, décisions, budget.
Pendant quelques semaines, il devient le roi du portefeuille.
Mais l’organisation ne peut pas maintenir indéfiniment cette concentration. Puis arrive le projet suivant. Et l’ancien roi rejoint les autres sujets qui se battent pour les mêmes experts, la même attention du CODIR et les mêmes équipes.
La capacité ressemble davantage à un métal rare qu’à un robinet
Face à une saturation, une réponse revient parfois : “Prenez des ressources. C’est open bar.”
Mais déclarer la contrainte levée ne crée pas immédiatement de capacité.
Recruter prend du temps. Former prend du temps. Transmettre le contexte prend du temps. Faire monter une nouvelle équipe en compétence consomme même une partie de la capacité des personnes déjà présentes.
“Open bar” peut être une excellente décision stratégique. À condition de répondre à la question suivante : quelle contrainte sommes-nous réellement en train de lever ? Budget ? Recrutement ? Prestataires ? Délai ? Périmètre ? Arrêt d’un autre projet ?
Sinon, “open bar” reste une déclaration de priorité, pas une allocation de capacité.
Sélectionner n’est pas autoriser
Une entreprise peut avoir vingt ambitions stratégiques sans avoir vingt projets actifs.
Un projet peut être : à instruire, sélectionné, prêt, puis seulement autorisé lorsque sa fenêtre de capacité existe.
Dire “oui, mais pas maintenant” doit être une vraie décision de portefeuille, pas l’échec d’un sponsor.
Une règle simple pour les PME et ETI
Avant qu’un projet important devienne actif, cinq réponses devraient être explicites :
- Pourquoi maintenant ?
- Quelle capacité rare va-t-il consommer ?
- Quelle capacité lui allouons-nous réellement ?
- Qu’est-ce qui ralentit, attend, change ou s’arrête en contrepartie ?
- Quand et à quelles conditions revaliderons-nous cette décision ?
Ce n’est pas une bureaucratie de portefeuille. C’est simplement refuser les “oui incomplets”.
Et le lundi matin ?
Prenez la liste des projets actifs. Pour chacun, posez une seule question :
Si nous devions aujourd’hui lui réallouer de la capacité pour les 90 prochains jours, le réautoriserions-nous ? Et qu’acceptons-nous explicitement de sacrifier pour lui ?
Le but n’est pas d’avoir moins de projets par principe. Des paris réversibles peuvent être rationnels. Des équipes réellement indépendantes peuvent avancer en parallèle. Et toute organisation a besoin de marge pour absorber les imprévus.
Le vrai sujet est ailleurs :
Combien d’engagements simultanés avons-nous autorisés à se battre pour les mêmes capacités rares ?
C’est peut-être là que commence réellement la gouvernance d’un portefeuille.
