TRANSFORMATIONS À DÉCRYPTER · DAVID LANGLADE
Amazon achète des avions. Faut-il en conclure qu’une entreprise performante doit tout internaliser ? Certainement pas.
Le 5 janvier 2021, Amazon annonce l’achat de onze Boeing 767-300 auprès de Delta et WestJet. Son communiqué précise aussi que des transporteurs tiers continueront à exploiter ces appareils.
Source : Amazon — achat d’avions et recours à des opérateurs tiers, 2021.
Cet exemple est plus intéressant qu’un simple récit de croissance : posséder un actif, réaliser soi-même une activité et garder la maîtrise d’un service sont trois choses différentes.
Maîtriser sa chaîne de valeur ne signifie pas forcément tout faire. Il faut savoir ce que l’on doit décider et ce que l’on peut déléguer.
La chaîne de valeur e-commerce dépasse largement le site
Pour un client, acheter paraît simple : trouver un produit, commander, payer, recevoir. Pour l’entreprise, la promesse dépend d’un ensemble de métiers et de systèmes.
- Information produit, assortiment et prix.
- Approvisionnement et fiabilité du stock.
- Prise de commande, paiement et prévention des fraudes.
- Allocation, préparation et expédition.
- Livraison, retours, remboursement et service client.
Une activité peut être performante isolément alors que le parcours complet fonctionne mal. Le site vend un article indisponible, l’entrepôt attend une règle d’allocation, le service client ne retrouve pas l’état de la commande.
C’est cette continuité que je regarderais avant de parler de plateforme e-commerce ou de nouvel ERP.
Amazon : construire certaines capacités, les ouvrir à d’autres
En 2006, Fulfillment by Amazon ouvre aux vendeurs partenaires des services de stockage, préparation, expédition et service client. Amazon transforme ainsi une capacité logistique en offre de service.
Source : Amazon — lancement de Fulfillment by Amazon, 2006.
Côté informatique, le lancement d’Amazon S3 en mars 2006 propose un service de stockage accessible à des développeurs externes. Il ne faut pas réduire cette offre à la revente d’un outil interne : la qualité de service, l’interface et l’économie d’une offre externe doivent aussi être construites.
Source : AWS — lancement de S3, 2006.
Ma lecture : certains investissements peuvent soutenir plusieurs usages. Mais cette possibilité n’est intéressante que si l’organisation sait délivrer le service, comprendre son coût et en porter les risques.
Faire, acheter ou déléguer : trois arbitrages différents
Une entreprise peut acheter son outil, déléguer son exploitation et conserver la décision sur les règles métier. Elle peut aussi développer une brique spécifique et externaliser son infrastructure.
| Question | Ce qu’il faut décider |
|---|---|
| Est-ce différenciant ? | Le savoir-faire ou la règle qui mérite d’être maîtrisé. |
| Qui réalise l’activité ? | L’équipe interne, le partenaire ou une combinaison explicite. |
| Qui reste responsable ? | Le propriétaire du processus, du service et de ses données. |
| Peut-on changer de solution ? | Les conditions de sortie, la récupération des données et les dépendances. |
L’erreur serait de comparer uniquement un coût de licence à un coût de développement. Il faut regarder l’intégration, l’exploitation, les exceptions, les compétences et le coût du changement.
Pour une PME ou une ETI, où commencer ?
Je prendrais un parcours réel : une commande, du besoin client au remboursement éventuel. Pour chaque étape, je chercherais qui décide, qui fait, quelles données circulent et ce qui arrive en cas d’exception.
On découvre alors des sujets très concrets : deux outils qui portent des stocks différents, une règle que seul un collaborateur connaît, un prestataire qui exécute sans pouvoir arbitrer, ou une responsabilité que chaque métier suppose portée par l’autre.
L’enquête sur les responsabilités entre services lors d’un changement d’ERP éclaire ce problème. Le cas Cimalp : SI et supply chain donne un autre point d’entrée par une mission documentée.
L’IA change le coût de réalisation, pas toute la décision
Un logiciel plus rapide à produire peut rendre un développement spécifique envisageable. Cela ne retire pas la responsabilité de ses règles, de ses accès, de son maintien en service et de ses échanges avec les autres outils.
Avant de développer, je demanderais : cette brique nous différencie-t-elle vraiment ? Avons-nous les moyens de la maintenir ? Peut-on récupérer nos données et remplacer la solution ?
Pour approfondir : acheter ou développer à l’ère de l’IA et best of breed : qui tient la cohérence de l’ensemble ?.
Cinq questions à poser au CODIR
- Où se crée la valeur que le client reconnaît ?
- Quelles décisions devons-nous garder en interne ?
- Quelles activités un partenaire peut-il mieux réaliser ?
- Quelles dépendances nous exposent si ce partenaire change ou disparaît ?
- Qui porte le fonctionnement complet, au-delà de chaque outil ?
Ce que je retiens
Le sujet n’est pas de devenir Amazon. C’est de choisir consciemment ce que votre entreprise doit savoir faire, ce qu’elle peut acheter et ce qu’elle doit continuer à maîtriser.
Pour la construction de ces capacités dans le temps, lire la transformation digitale d’Amazon. Si votre commerce, votre logistique et votre SI avancent chacun de leur côté, découvrir mon accompagnement ou m’expliquer ce qui bloque.
